宁波股东权益律师谢银忠
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公司兼并 招人恨

2017年12月2日  宁波股东权益律师   http://www.nbgdqyls.cn/
《商业周刊》一项调查显示,公司需要花费数年时间才能转变消费者的不满情绪及自身的利润状况
  加利福尼亚州安蒂洛普市的雷内·罗伯茨每次想起两年前comcast公司以500多亿美元的价格收购了at&t公司宽带部门后给自己带来的麻烦,就一肚子怨气。罗伯茨说,两家公司的自动化系统合并后,丢失了她曾支付过的155美元,而且系统还删除了她的资料。“没人在意这件事,”罗伯茨抱怨道,“他们的态度是:‘我们的规模很大,因此你只能原谅我们。’”comcast公司承认,公司合并后的确出现了一些账目记录上的失误。为了纠正错误并抵御其他卫星电视运营商发起的挑战,comcast公司从2003年起开始实施一项计划,帮助员工培养“顾客至上”的意识。如今,comcast公司表示顾客对公司的满意度再次回到了公司合并前的水平,但是罗伯茨再也不会信任comcast公司了,现在她使用卫星天线来接收卫星电视节目。
  公司兼并总会引起顾客的抱怨和不满。一旦出现了这样的情况,公司经理通常要花费数年时间才能消除影响。这是《商业周刊》经过独家分析后得出的结论。“美国顾客满意度指数”是一项为社会公众普遍接受的指标。作为这一指数的一部分,我们收集了顾客对于1997年到2002年间发生的所有主要兼并活动所涉及到的28家大型公司的看法。调查结果显示,即使是在兼并结束两年后,顾客对公司的平均满意程度仍然明显低于兼并前的水平。
  顾客满意度得分是根据顾客对公司产品的定价、质量以及实现预期的能力的认知程度做出的。在一半接受调查的兼并交易中,消费者在3个评分类别中的至少一个类别里给交易公司亮出了较低的分数,这个比例着实让人感到吃惊。顾客认为,只有29%的兼并项目可以让他们获得更优质的服务或者更优惠的价格。克雷斯·福内尔是密歇根大学斯蒂芬·罗斯商学院制订顾客满意度指数的负责人,同时也是美国质量协会(american society for quality)的负责人,他说:“顾客认为自己缺乏选择权,因此他们的沮丧情绪与日俱增。”
  如果实施兼并的两个行业的服务可以直接影响到美国人的日常生活,那么顾客对兼并交易的沮丧情绪就会达到极至。在石油公司、有线电视台和零售商店领域,顾客满意度的平均跌幅在5.3%到7.4%之间。而且这种消极影响是长期的。1999年,sbc通信公司以700亿美元的价格收购了ameritech公司,交易结束5年后,公司的顾客仍然表示自己的满意程度低于合并前的水平。但是sbc通信公司则表示,公司自己所做的一项调查结果显示出公司现在的服务质量已经远胜于合并前的水平。
  在调查个体消费者享受到的被视为是越来越糟糕的服务时,虽然花费的货币成本看似很少,但是一旦把它们汇总起来,很快便会变成一个庞大的数字。据maritz研究公司估计,自1999年以来,美国1.09亿个家庭中有超过一半的家庭经历了银行兼并。从顾客满意度来看,近期实施的一些银行兼并交易取得了令人满意的效果。但是,如果从每个家庭抽出一名成员,让他用一个小时的时间向银行咨询它们的兼并交易会对自己产生什么样的影响,随后由银行按照目前的平均工资水平向顾客支付一小时的工资,由此花费的时间成本几乎高达9亿美元。
  许多人对公司兼并的反映并不仅仅是抱怨而已。如果他们不喜欢兼并交易,他们将用实际行动做出选择,或者让公司承担额外的成本,或者给公司的投资者造成潜在损失。据纽约的研究机构millionaire insight programs估计,拥有100万美元甚至更多可投资资产的人群中,有1/4的人在自己的开户银行实施兼并后不久便取出了自己的储蓄资金。追逐更高收益率的投资者发现,由于受到进一步削减成本或者因管理失误而使顾客产生厌恶情绪等因素的影响,许多兼并交易并没有兑现公司合并后可以实现协同作用的承诺。
  如今,消费者正面临新一轮公司兼并浪潮,这次合并风潮同样有可能让消费者产生失望情绪。kmart公司对sears, roebuck公司的收购也许是一个信号,它预示着收购交易将席卷一大批饱受产能过剩之苦的行业,如金融服务和长途电话服务等。据研究机构汤姆森金融公司估计,2004年发生的兼并交易量将比2003年多10%。该公司还表示,成交的兼并交易量将达到近3年来的最高值,它甚至会推动2005年的兼并交易加速发展。
  一些公司从上一轮兼并高潮中汲取了经验教训。2000年,仍在困境中挣扎的qwest国际通信公司斥资560亿美元收购了经营更加不善的本地电话服务商us west公司(业内戏称它为us worst公司[最差的美国公司]),随后qwest公司的住宅电话消费者感到自己支付的服务费用增加了,但服务质量却下降了12.5%。在此后的两年里,qwest公司改善了公司的业务网络,并且把注意力集中到公司客户身上。最终,公司重新聘请来一位首席执行官,并且又花费了两年时间才使顾客满意度恢复到公司合并前的水平。为了恢复顾客的满意度,qwest公司延长呼叫中心的工作时间并简化了收费账单,这样人们就能轻松了解到自己支付了哪些费用。 qwest公司市场营销副总裁马克·皮奇福德在承认公司失误的同时补充道:“我们需要完成大量工作才能把服务质量恢复到我们应有的水平上。”
物流挑战
  其他公司也察觉到顾客对成本削减措施的反应有多糟糕。埃克森美孚和英国石油公司的兼并交易结束后,两家公司取消或者削减了修建加油站的投资。结果,顾客对两家公司的满意度直线下跌。在兼并交易前,埃克森美孚、英国石油以及被它们收购的公司的顾客满意度均高于行业内的平均水平,但是交易结束后,它们的顾客满意度要么与其同行们持平,要么只是略胜一筹。据我们的调查结果显示,英国石油公司以550亿美元的价格收购amoco公司的交易结束两年后,英国石油公司的顾客认为:就产品价格和服务质量而言,他们的付款价值比原先低了14%。埃克森美孚公司的顾客认为:自己的付款价值降低了13%,服务质量下降了 5%。英国石油公司则认为,1998年的兼并交易结束5年后,顾客对其下属的1.5万个加油站的服务满意度远高于兼并交易前的水平。近4年来,英国石油公司投资了5.13亿美元以改善自己的加油站的形象,公司为此还增添了许多特色服务项目,如高档咖啡店。英国石油公司的发言人斯科特·迪恩说:“要想对这类零售网点进行重新包装、重塑形象标志,你必须在物流方面投入巨大努力。”埃克森美孚公司并不同意我们的调查结果,它表示在自己公司的调查中公司顾客的满意度从未下滑过。
  最令消费者感到憎恨的有线公司似乎尤其擅长在兼并结束后疏远它们的顾客。以comcast公司为例,在我们的调查中,它与竞争对手charter通信公司在顾客满意度方面的得分都很低。在comcast公司快速升级收购来的顾客网络时,它甘愿承担因服务质量下降而引起众多顾客抱怨的风险。这是因为comcast公司随后可以为顾客提供质量更高的特色服务,如即时视讯和高清晰电视节目。comcast公司负责公司运营的执行副总裁戴夫·沃森说:“为了能加快公司的发展速度,我们宁愿承担重新培养顾客满意度所带来的风险,因为我们知道,我们最终将推出更具竞争力的产品。”
  但是,如果顾客满意度大幅下滑的时候公司缺乏有效的补救措施,顾客就会对公司产生长期的憎恶情绪。2001年,charter公司以18亿美元的价格收购了at&t宽带部门中的有线系统,但是直到2003年顾客仍然表示charter公司的服务质量比原先下降了12.7%。在28项接受调查的主要兼并交易中,这是最大比例的降幅。charter公司指出,自那以后再也没有实施过任何大规模的收购交易,公司目前定期检查顾客对公司的满意程度,并且在“竭尽所能来取悦自己的顾客”。
不满意在所难免?
  在许多兼并交易中,顾客满意度的下降似乎在所难免。我们的研究数据显示,被收购企业的顾客满意度通常低于收购企业,但收购者的顾客满意度随后也会受到拖累。惠普公司2002年以190亿美元的价格收购康柏公司时,希望藉此领先个人计算机零售行业中的竞争对手,然而惠普公司目前仍在奋力追赶戴尔公司,而上述情况可能是造成这一结果的原因之一,戴尔公司就从未实施过任何大规模的收购交易。我们的研究结果显示,当惠普收购康柏时,无论是与惠普公司相比,还是与戴尔公司相比,康柏公司的顾客满意度都差了很大一截。尽管惠普公司说,公司对近一年来的经营情况所做的调查显示顾客对公司的满意度正在不断增加,但是有关数据却暗示了这次收购交易并未提高顾客对公司的满意程度。与此同时,戴尔公司的顾客满意度却增长了3.9%。
  当然,一些公司实施收购交易的能力远胜于其他公司。例如,bell atlantic公司在2000年收购了nynex公司,随后又兼并gte公司并最终创建了verizon通信公司,当时bell atlantic公司分阶段逐步对自己的付费系统以及供货系统实施改革。公司对于在实施改革的同时更新网络的措施表现得非常谨慎。结果,尽管电信公司的平均顾客满意度出现了下滑,但是bell atlantic公司的顾客满意度在两次收购交易前后均保持了稳定。verizon公司网络服务集团总裁保罗·拉库蒂尔说:“你可以在新技术问题上说得滔滔不绝,但是能够挽留顾客的只有服务。”
  食品行业的上一轮收购浪潮缔造出若干家行业巨头,收购浪潮结束后顾客享受到了一些改善。通用食品公司(general mills inc.)首席营销官马克·阿迪克斯说:“在实施兼并交易的过程中,你很容易忘记消费者的存在。”2001年年末,通用食品公司以105亿美元的价格收购了来自同一座城市的竞争对手pillsbury公司,这样通用食品公司的产品便涵盖了所有门类,从cheerios谷物食品、yoplait酸奶到“绿巨人”罐装蔬菜,几乎无所不包。我们的调查结果显示,合并结束后,顾客的满意度比收购交易前反而提高了。“我们从很早的时候起就开始关注消费者的情况,而不是在出现失误后再来采取行动,”阿迪克斯说。
  现在,食品巨擘们正认真改善合并过程中存在的不足,以尽快让顾客享受到公司合并所带来的益处。 2001年年末,瑞士雀巢公司斥资100亿美元收购了宠物食品生产商ralston purina公司,随后雀巢公司在一年内重新配制了alpo罐装狗粮,其中一项改进措施就是采用了易拉罐,这在大桶的罐装产品中尚属首次。不久以后,这家位于圣路易斯的公司又重新研制了friskies猫粮的配方。今年,雀巢又利用更大规模的市场营销力量重新在市场上推出了purina dog chow狗粮。雀巢purina pet care公司驻北美地区总裁特瑞·布洛克说:“消费者是我们一切工作的核心,我们可不希望看见他们受到伤害。”
工作重心的转变
  一些银行在经历了惨痛的教训后也认识到,如果自己希望留住消费者,就必须为他们投资。上世纪90年代末,银行为了支付收购竞争对手所需的巨额资金,纷纷采取措施大规模削减成本。wachovia公司高级副总裁大卫·卡罗尔说:“一般来说,顾客流失幅度达到两位数是完全可以接受的。”然而,当 wachovia公司发现失去顾客将让自己付出多么惨痛的代价后,它立即彻底改变了自己的收购战略。当first union公司在2001年收购wachovia并随后采用了wachovia的名称后,公司把挽留顾客看作是自己最重要的工作。“我们按照人们可以接受的速度实施改革计划,”卡罗尔说。结果,两年后wachovia公司的顾客满意度得分飙升了10.6%。
bank one投资银行在实施了一次大型收购交易后失去了数十万名顾客,公司立即改变自己的经营策略。当bank one(当时公司的名称还是banc one)收购first chicago nbd公司时,它关闭了许多支行,由于它限制了银行出纳员的职责,导致出纳员很难为顾客解决实际问题,此外,多年来它一直没能使两家银行的多个计算机系统实现融合。我们的调查结果显示,bank one的顾客满意度随即下跌了6%。直到公司请来杰米·戴蒙担任新的首席执行官并且采取了与以前完全相反的策略后,才彻底理清了这个烂摊子。
  当摩根大通在2004年7月加快了收购bank one的步伐时,戴蒙采取了同样的策略。合并交易结束当天,戴蒙把两家银行在全美国范围内的自动柜员机系统合并在一起,这样顾客就可以免费从自动柜员机中提取现金、查询余额,戴蒙还开设了新的分支行,并且在bank one的支行中为顾客提供摩根大通银行的抵押贷款服务。结果摩根大通银行宣布,在2004年第三季度,新的个人账户净增了18.7万个。2000年,当 bank one努力与几年前收购来的first chicago公司相融合的时候,银行中注销的账户比新开账户多出20万个,前后两种情况简直是天壤之别。摩根大通银行零售金融服务部门负责人查尔斯·沙夫说:“我们即将为顾客提供质量更优秀、价格更优惠的产品。”
  为了顾客以及公司自身的未来发展,当公司经理们再次感到有必要采取收购行动的时候,他们应该时刻把消费者的利益放在心上,而且这种关注程度应该远胜于上世纪90年代购并风潮时的表现。